Le burn-out d’un dirigeant, tsunami relationnel pour l’entreprise familiale – Partie I. : Soutenir le couple

Le burn-out d’un dirigeant, tsunami relationnel pour l’entreprise familiale – Partie I. : Soutenir le couple

Au début

Tout a commencé par un appel. Une femme à bout de souffle, en pleurs, en burn-out, qui sollicite mon aide. Elle est cofondatrice d’une jeune entreprise, avec son mari. Elle s’est récemment littéralement effondrée, n’est plus capable de travailler. Elle a très peur des conséquences de cet effondrement, tant sur son couple que sur l’entreprise. Elle se sent coupable, aussi.
Elle s’appelle Céline. Son époux et collaborateur, c’est Louis.

Céline connaît le monde psy et elle sait auprès de qui chercher une aide individuelle pour se relever de son burn-out. Il faudrait aller vite et pourtant il est nécessaire de prendre le temps : se relever d’un burn-out nécessite de la patience et de la prudence.

La première phase de l’accompagnement consistera à prendre soin du couple. La seconde vise l’ensemble des relations familiales au sein de l’entreprise, dont la vie est étroitement corrélée à celle de la famille.

Le couple, la clé de voûte tant de la famille que de l’entreprise

Nous convenons rapidement d’un rendez-vous pour le couple, qui est la pierre angulaire de l’entreprise familiale.

Le couple souffre beaucoup de la situation, il a d’abord besoin de soutien.
Il va aussi me permettre, par son récit ainsi que par une série de questions que je vais poser, de comprendre comment l’entreprise est composée et fonctionne, et d’en saisir les besoins.
Le couple est le fondateur de l’ensemble du système qui est en souffrance. Prendre soin du couple, c’est d’abord offrir un espace de dialogue et de partage du vécu de chacun, face à cet effondrement de Céline. Relier le couple, mettre des mots sur le vécu subjectif et hautement émotionnel de chacun, et aussi des mots plus techniques, des mots de psy, pour permettre une meilleure compréhension de ce que vit Céline, tant par elle-même que par Louis. S’effondrer comme Céline l’a vécu, c’est très angoissant. Et être témoin de cet effondrement sans le comprendre ni pouvoir aider l’autre l’est également.

Dès que l’affolement consécutif au burn-out se calme, nous devons apporter des réponses concrètes aux problèmes qui en découlent. Cela signifie analyser les différents niveaux de fonctionnement du couple, afin de prendre des décisions opportunes pour palier à l’absence de Céline sur plusieurs fronts. Et là, il va s’agir d’être rapide et efficace, et de prioriser correctement.

Les solutions à apporter à différents niveaux

Céline et Louis ont une somme considérable de responsabilités, de rôles et de tâches. Nous avons dû les distinguer pour y apporter des réponses différenciées :

Le couple conjugal, sur lequel tout repose et qui donne sens à ce qui a été construit durant toutes ces années : le projet de couple et de famille ainsi que le projet d’entreprise.
Pour Louis, il me le confiera plus tard, l’impression dominante était qu’il allait tout perdre ou presque. Il ne savait où donner de la tête et ne voyait pas d’issue. Mais il était prêt à se battre et je crois qu’il a trouvé sa force dans l’amour qu’il porte à Céline, à leurs enfants et à ses enfants. Je me souviens encore de cet instant où j’ai dit que nous allions tout faire pour préserver et la famille et l’entreprise. Ce ne fût pas sans difficultés et nous n’avions aucune garantie mais nous avons réussi.

La parentalité et ses responsabilités. C’est probablement sur ce point que les difficultés ont été les plus légères. Céline n’a rien lâché ou presque : impossible pour elle d’abandonner son rôle de maman. Même à genoux, elle tenait bon.

Les fonctions décisionnelles et de pilotage de l’entreprise. Là aussi, le duo a été incroyable. Louis a dû prendre certaines décisions seul, mais je ne compte pas le nombre de sessions de travail durant lesquelles nous avons soutenu ce binôme professionnel pour qu’il continue de codiriger au mieux.

Les fonctions opérationnelles de chacun. C’est peut-être là que le combat le plus rude a eu lieu. Il était très difficile à Céline de se concentrer sur une tâche malgré sa ténacité à vouloir le faire.
Nous avons dû définir ce que Céline voulait et surtout pouvait encore prendre en charge.
Et en conséquence, définir ce qui devait être délégué, et à qui.
L’état de Céline évoluait mais nous devions nous assurer qu’elle se repose car par moments, elle avait tendance à vouloir assumer plus que son état le permettait.

Les fonctions RH, en particulier ici le management des autres membres de la famille ayant des postes opérationnels.
Nous développerons ce point crucial dans la seconde partie de l’article.

(Les signes distinctifs des personnes et situations qui ont inspiré cet article ont été modifiés.)

Concilier un duo de frères en pétard !

Concilier un duo de frères en pétard !

Cette situation est la première qui m’ait été confiée. A l’époque, j’ignorais tout de la particularité des entreprises familiales.

Un conflit entre associés déteint sur l’ensemble de la famille

Brigitte a 47 ans et fait partie d’une famille de 5 enfants.

Deux de ses frères sont codirigeants d’une société de services. Suite à une brouille familiale, ils sont dans une situation qui semble inextricable : ils sont quasi dans l’incapacité de s’adresser la parole, ce qui rend le travail de terrain ainsi que la gestion de l’entreprise très difficiles.
Les réunions familiales, devenues explosives, sont depuis peu désertées.

Brigitte est impactée à différents niveaux par la situation : elle souffre de voir ses frères en conflit et tente de soutenir ses parents, et en particulier sa maman, désespérée par la tournure qu’a pris ce désaccord qui envahit toute la sphère familiale.

Elle connaît mon parcours professionnel et estime que mes compétences de psychothérapeute relationnelle et de juriste sont susceptibles d’aider ses deux frères. J’accepte que mes coordonnées leur soient transmises afin d’établir un premier contact et de recueillir des informations sur leur problématique.

Premiers rendez-vous : de l’émotionnel et du juridique

C’est le fondateur, Victor, qui me contacte. Je le reçois rapidement, avec pour objectif de récolter des informations susceptibles de m’éclairer sur la situation, en croisant les aspects juridiques et humains. Il sera aussi question d’offrir à Victor un lieu d’écoute pour déposer la souffrance qui le mine.

Spontanément, Victor me parle de sa famille, de sa place dans la fraterie, de son lien avec ses parents, de comment il a fondé l’entreprise puis proposé à son frère, Jules, alors dans une impasse professionnelle, de l’y rejoindre en lui offrant une place quasi équivalente à la sienne. Il me dit combien il est blessé par l’attitude actuelle de son frère, qui réveille d’anciennes blessures familiales.

Il se sent incapable de poursuivre leur collaboration, est conscient de se trouver dans un état émotionnel débordant, et craint de prendre une décision trop peu réfléchie et préjudiciable à l’entreprise.

Je demande à Victor de me fournir les statuts de la société ainsi que le contrat d’agence qui la lie à une enseigne connue. J’ai besoin de saisir la toile de fond juridique ainsi que les enjeux, notamment financiers, en présence.

Victor et moi allons analyser les possibilités de sortir de la collaboration avec son frère ainsi que les impacts sur leurs situations financières ainsi que sur la santé de l’entreprise. Il s’agit d’envisager cette option comme une des multiples possibilités, non comme la solution absolue.

Dans le même temps, nous avons comme but de faire redescendre et d’apaiser l’intensité émotionnelle qui entrave la capacité de Victor à collaborer avec Jules. Cet objectif est intéressant car il rend au binôme sa capacité de collaboration et de co-construction, quitte à ce qu’un de leurs choix puisse être de mettre fin à cette collaboration.

Restaurer le duo de frères

Lorsqu’il semble y avoir de la place pour cela, c’est-à-dire quand Victor a retrouvé une sérénité émotionnelle suffisante, nous envisageons une rencontre avec Jules.
Il nous apparaît essentiel de restaurer la capacité de dialogue et de cogestion du binôme.

La perspective de cette rencontre est anxiogène et nous prenons le temps de la préparer avec soin, dans le respect du rythme de Victor. Lorsqu’il s’en sent prêt, il sollicite son frère qui répond favorablement à l’invitation.
Nous pouvons poser le rendez-vous !

Un nécessaire et délicat premier rendez-vous avec le duo

L’entretien qui rassemble Jules et Victor démarre prudemment et révèle un aspect inattendu : Jules semble très peu conscient de la souffrance qu’il a générée chez son frère. Il n’arrive pas à en prendre la mesure.
Malgré cela, l’entretien permet de renouer le dialogue entre eux, de mettre des mots sur leurs vécus respectifs, de sortir progressivement de la blessure relationnelle. Nous avançons à petits pas, précautionneusement. Je cadre beaucoup cet échange : pas question de risquer de réveiller la douleur or la situation reste sensible.
Progressivement, une nouvelle sécurité s’installe dans leur communication et je sens le lien se retisser.

Une base relationnelle solide restaurée

Quelques autres rendez-vous seront nécessaires pour consolider ces bases nouvelles. Les deux frères reconstruiront leur capacité de cogestion et pourront s’appuyer sur celle-ci pour avancer. Différemment, probablement. Ensemble ou pas, selon leur choix.

(Les prénoms et signes distinctifs des personnes et situations qui ont inspiré cet article ont été modifiés.)

Relancer une transmission intrafamiliale bloquée

Relancer une transmission intrafamiliale bloquée

Médiation d’une situation délicate en entreprise familiale : le fondateur et ses enfants ont des positions divergentes et cela entrave le bon fonctionnement des organes de gouvernance.

L’entreprise, en quelques mots

L’entreprise existe depuis 2 générations.

Le couple fondateur : madame n’a pas participé à la création mais a toujours aidé son mari et exercé certaines fonctions opérationnelles, souvent sans statut officiel.

Les quatre enfants : tous ont un poste opérationnel dans l’entreprise et certains sont administrateurs. Le fondateur est également encore au CA.

Le couple fondateur est âgé mais monsieur continue de venir chaque jour au sein de l’entreprise. Il n’a plus de poste opérationnel mais est encore administrateur.

Le CA est uniquement composé de membres de la famille.

Les faits problématiques qui me sont relatés en entretien préliminaire

Notre père ne parvient pas à passer la main, à nous faire confiance, et met l’entreprise familiale en danger, m’explique une de ses filles.

Chaque conseil d’administration est devenu une scène conflictuelle intense. Il est très difficile d’y mener des débats constructifs et de prendre des décisions pour piloter sainement l’entreprise.

Cette situation est vécue comme très inquiétante par les enfants.
Elle se révèle aussi être un véritable cauchemar pour la famille car les conflits internes à l’entreprise déteignent sur les relations familiales.

Vu la situation, les enfants ont décidé de n’impliquer aucun des nombreux petits-enfants dans l’entreprise. Pas même pour un job d’étudiant, ou un stage. La décision est momentanée mais s’éternise et pourrait, si elle perdure, avoir pour conséquence de bloquer toute possibilité de transmission intrafamiliale ultérieure.

Mon interlocutrice m’explique, à titre d’exemple, que cette décision est contrée par le patriarche, qui amène certains petits enfants sur le lieu d’exploitation et les encourage à apprendre à utiliser du matériel de production et des engins dangereux. L’intention est peut-être louable et il agit vraisemblablement de bonne foi. Cependant, il leur fait prendre des risques inconsidérés ainsi qu’à l’entreprise car en cas d’accident, l’entreprise ne serait pas couverte par les assurances.

Ce sont les grandes lignes de la situation qui m’est exposée par un des enfants, membre du CA et exerçant un poste opérationnel au sein de l’entreprise, lors d’un premier rendez-vous de prise d’informations.

Quel est l’objectif commun des membres de la famille ?

Le challenge, que nous définissons ensemble, est de restaurer un climat collaboratif et une saine gouvernance au sein du CA sans toucher à sa composition. Les liens familiaux doivent impérativement être préservés, c’est un élément vraiment important pour eux.

Comment nous allons procéder pour sortir de l’impasse

Un accord est pris pour que je rencontre ensemble les enfants, qui sont tous hautement désireux de solutionner cette situation à l’amiable.  L’objectif de ces réunions est de permettre à chacun d’exprimer sa vision du problème, de nommer la façon dont il est touché, de déposer et partager un récit personnel en toute subjectivité et de faire part de son avis, de ses suggestions, de ses attentes.

Cette étape permettra que je puisse me faire une idée plus précise de la situation. J’ai besoin de percevoir la situation au travers du regard de chacun. Cette description intersubjective portera sur différents niveaux :

  • Ce qui se déroule au niveau de la famille
  • Ce qui se passe dans le quotidien de l’entreprise
  • Ce qui est vécu au conseil d’administration

L’analyse portera également sur les impacts émotionnels et relationnels qui découlent de cette crise, ainsi que sur la place de chacun au sein du système familiale, et la particularité de chaque lien parents-enfant.
Mon objectif est d’identifier les leviers qui vont nous permettre de renverser la situation problématique dans le CA tout en préservant les liens familiaux afin de ne pas faire exploser la famille.
Un éclairage juridique pourra également être nécessaire, afin de s’assurer que les nouvelles modalités de fonctionnement ne contreviennent pas aux règles de bonne gouvernance applicables.

Dans ce cas de figure, on peut estimer que les liens hiérarchiques entre les deux générations sont figés et que cette fixation est devenue problématique à certains niveaux de la vie de l’entreprise, en particulier au sein des organes décisionnels.

Et ensuite …

C’est en s’appuyant sur la puissance des liens familiaux, et en particulier sur la cohésion de la fratrie, que nous avons pu sortir de l’impasse.

Les enfants étaient empêtrés dans un conflit de loyauté vis-à-vis de leur père et peinaient à s’opposer à son autorité. Comment s’opposer fermement à lui, dans le respect et tout en préservant leurs liens d’attachement ?
Comment se sentir plus légitime dans la sphère professionnelle ?

Plusieurs leviers ont été utilisés dans ce cas:

– chaque enfant vit ce conflit de loyauté à sa manière et chacun a reçu une aide sur mesure pour le dépasser
– les compétences de chacun ont été mises en avant et valorisées pour soutenir sa légitimité professionnelle
– les enfants ont aussi appris à se donner plus de support entre eux, afin de favoriser une cohésion de groupe et de la solidarité face à cette difficulté
– chaque enfant a un lien particulier à ses parents, et utiliser la force et la spécificité de chaque lien a aussi permis de préserver les relations d’attachement et de maintenir de la sécurité et du dialogue dans les liens parents-enfants

Certes il a fallu faire face à quelques réticences mais le conseil d’administration a pu retrouver un fonctionnement optimal et l’ensemble de la manœuvre a été réalisée dans un souci permanent de préservation des relations familiales.

(Les signes distinctifs des personnes et situations qui ont inspiré cet article ont été modifiés.)

Parfois, l’entreprise familiale a besoin d’un psy!

Parfois, l’entreprise familiale a besoin d’un psy!

L’entreprise familiale vit à la croisée de deux mondes : la famille, essentiellement régie par l’émotionnel, et l’entreprise, régie par le rationnel. Elle peut avoir besoin d’un accompagnement psy spécialisé dans des situation de blocage qui mettent sa survie en danger. Résumé d’un article de Caroline Minialai.

Caroline Minialai consacre actuellement une partie de son temps à des travaux de recherches sur les entreprises familiales au sein de la HEM Business School. Elle est l’auteure d’une thèse de doctorat intitulée « La succession des PME familiales marocaines : une approche par le système familial. »

Dans un article paru en juillet dernier, elle fait le constat suivant, qui rejoint notre avis et notre pratique : l’entreprise familiale peut avoir besoin d’un psy.
En effet, dit-elle, l’entreprise familiale se constitue à l’intersection d’un système dominé par les émotions, la famille, et d’un système principalement rationnel, l’entreprise. » Et un dysfonctionnement du système familial peut avoir comme impact la disparition pure et simple de l’entreprise familiale.
Elle avertit que, dans un tel cas, la consultation trop tardive d’un psy peut malheureusement ne mener qu’au triste constat qu’il n’y a plus de collaboration possible entre les membres de la famille au sein de l’entreprise et que la seule option possible est de se séparer, en laissant l’entreprise sans futur crédible.
Elle souligne, en pointillé, que l’affectio societatis qui règne au sein de la famille – et doit y être savamment entretenue – est une clé de la pérennité de l’entreprise familiale.
Elle conclut, exemples à l’appui, que des situations de blocage au sein de l’entreprise ou de la famille nécessitent d’être traitées avec une aide thérapeutique spécialisée. Et ce notamment dans les cas de transmission des parents aux enfants ou encore lorsque la peur de conflits ouverts entrave les prises de décisions nécessaires à la survie et au développement de l’entreprise.

Les facteurs de réussite essentiels, selon elle :
Respect – Confiance mutuelle – Communication
S’ils ne font pas partie intégrante des valeurs de la famille, ils doivent y être développés !

Pour l’article in extenso, c’est ici !

Pourquoi le nouveau code belge des sociétés (et des associations) est une opportunité pour les entreprises familiales !

Pourquoi le nouveau code belge des sociétés (et des associations) est une opportunité pour les entreprises familiales !

La récente loi du 23 mars 2019 réforme le droit belge des sociétés et associations.
Entrée en vigueur le 1er mai 2019, elle sera applicable aux sociétés existantes dès le 1er janvier 2020. Celle-ci auront jusqu’au 1er janvier 2024 pour modifier leurs statuts et les mettre en conformité avec le nouveau code. Cependant, si une entreprise déjà existante effectue une modification de ses statuts avant la fin du délai, elle devra automatiquement les adapter et les rendre conformes au nouveau code.

Plus d’infos sur les mesures transitoire, ici.

Le long délai prévu dans les mesures transitoires offre l’opportunité d’une réflexion approfondie sur l’organisation de l’entreprise familiale. A la clé :

– un bien meilleur ajustement entre le fonctionnement du système familial et celui du système entrepreneurial.
– une plus grande cohérence entre la forme juridique de l’entreprise, ses statuts, les différents niveaux de pouvoir, et les dynamiques hiérarchiques et relationnelles spécifiques à la famille.
– une clarification des rôles et place de chacun des membres de la famille qui sont impliqués dans l’entreprise.
– une meilleure répartition des fonctions de chacun au regard des compétences techniques, des soft skills et dans le respect des dynamiques familiales sous-jacentes.
– un apaisement de conflits existants et/ou une anticipation de probables conflits futurs.

Pour une réponse adaptée à votre entreprise, cliquez ici!

Quels sont les aspects des modifications qu’apporte le nouveau code qui intéresseront particulièrement l’entreprise familiale ?

– Les différentes formes d’entreprises sont élaguées et simplifiées. Le code a retenu 4 formes de sociétés et supprimé toutes les autres :
1. La SA – Société Anonyme : cette forme de société est maintenant réservée aux grosses entreprises qui ont un actionnariat important.
Nombre de SA familiales auront donc intérêt à passer à une autre forme, plus adaptée à leur fonctionnement.
2. La SRL – Société à Responsabilité Limitée : ancienne SPRL, cette forme est la plus flexible : Quotation en bourse possible, plus de capital minimum légal mais des ressources suffisantes par rapport à ses objectifs et activités à développer, libéralisation de la cessibilité des actions (les entrepreneurs familiaux apprécieront), nouvelles règles de distributivité des bénéfices…
3. La SC – Société Coopérative.
4. La Société Simple, seule à ne pas être dotée de la personnalité juridique.

Pour plus de détails sur les diverses formes juridiques, cliquez ici.

– Le nouveau code prévoit bien plus de dispositions supplétives que l’ancien: une aubaine pour l’entreprise familiale!
Des dispositions anciennement impératives ou d’ordre publique deviennent supplétives, ce qui offre la possibilité d’ajustements beaucoup plus fluides et aisés entre le fonctionnement réel et la structure juridique. Les actionnaires ont donc désormais les coudées plus franches pour faire valoir leurs souhaits.

Cette avancée va permettre de renforcer le caractère intuitu personae propre à l’entreprise familiale, en augmentant statutairement ou contractuellement la considération pour le type ou la qualité des relations existant entre les personnes.

Quelques questions à se poser, pour l’entreprise familiale, à l’occasion de l’adaptation de ses statuts :

– Quels sont les droits liés à la détention de parts ?
– Quelles décisions doivent être prises à la majorité spéciale ?
– Quid de la cession des parts (clause d’agrément, de préemption ?), notamment en cas de décès ?
– Comment répartir les responsabilités détenues par l’AG ou par les administrateurs, en fonction des nouvelles possibilités offertes par la loi ?
– Quelle latitude donner à un administrateur ? (Révocabilité, responsabilité, …)
– Quelle serait l’utilité d’un pacte d’actionnaire ou d’une charte familiale, pour ce qui n’est pas à sceller dans les statuts ?
– Qu’indiquer dans les statuts ou dans un tel pacte ou encore dans une charte, et avec quels effets ? (Clauses de répartition des mandats et fonctions d’administrateurs, clauses relatives à la gestion de la société, rémunération, clauses d’arbitrage de conflits…)

Pour répondre à ces questions, des formations sur mesure pour l’entreprise familiale!

La transmission de l’entreprise familiale : le regard d’un systémicien

La transmission de l’entreprise familiale : le regard d’un systémicien

Jacques-Antoine Malarevicz, systémicien de renom, intervient en entreprise depuis 1987. Il nous livre dans cet article son regard sur l’entreprise familiale et en particulier les difficultés liées à la transmission de celle-ci.

Selon lui, au moment de la transmission, l’entreprise est plus que jamais envisagée comme un patrimoine, monétisée, et c’est cette considération monétarisée de l’entreprise qui réveille les affects et rend problématique la transmission. Au point que pour deux entreprises sur trois, la transmission se passera mal et l’entreprise ne pourra pas rester dans la famille.

On comprend à quel point les enjeux sont cruciaux !

La transmission est affective à plus d’un titre, et à des degrés divers selon les personnes et les situations.
Il y a bien entendu la situation du/des cédant(s), parfois fondateur(s) de l’entreprise, qui a/ont un véritable travail de deuil à faire.
Par ailleurs, le cédant aura à accorder sa confiance à son ou ses enfants repreneurs. A l’heure actuelle, le repreneur n’est plus systématiquement l’ainé, mais peut être n’importe lequel des enfants, fille ou garçon. Il peut également s’agir de co-repreneurs : plusieurs membres de la fratrie, un couple, …
Cela peut également compliquer le bon déroulement de la transmission car cela remet en question les cadres de référence traditionnels.
Des secrets de familles émergent parfois à cette occasion, déstabilisant d’autant plus le système familial et ses membres.

Les problèmes de transmission font crise lorsqu’ils n’ont pas été anticipés, nous dit le systémicien. L’essentiel est de préserver l’entreprise, qui peut sérieusement souffrir de périodes conflictuelles trop longues, dues au manque de préparation.
L’idéal, selon Malarevicz, est d’avoir anticipé par l’élaboration préalable d’une « charte familiale » prévoyant toutes les problématiques, tant financières que relationnelles.

Au vu des changements sociétaux de notre époque et de leur rapidité, je me demande parfois s’il est possible de tout anticiper. Et comment anticiper des secrets de famille ? Mais il est clair que la prévision des problématiques possibles via une charte constitue un excellent travail préparatoire.
Les modalités de réalisation de ce travail seront également essentielles : au plus la famille sera mobilisée et impliquée, au plus le système sera préparé. Donner une place à la composante émotionnelle dans le travail préparatoire sera également un gage de meilleur déroulement de la phase de transition effective.

Dans la réalité que j’observe et accompagne, prévoir les dynamiques relationnelles inconscientes liées à la transmission reste difficile.
Il me semble délicat de stigmatiser les entreprises qui n’auront pas trouvé le temps de faire ce travail préalable ou n’y auront pas pensé par manque d’information, ou encore se retrouveront coincées dans une crise malgré un travail anticipatif, du fait de l’émergence d’événements nouveaux dans le processus de la transmission.